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    据长城电脑董事会秘书杜和平介绍，从去年开始，长城电脑就贯彻集团关于“突出主业，强化内部管理，弘扬自主品牌，培植新的增长点”的战略部署，努力打造一套先进的、具有市场竞争力的、又能充分体现长城特色的企业文化体系。在内部强化管理，加强考核，比贡献、比发展。努力向“干部能上能下”“职位明确化、薪酬市场化、绩效科学化、培训全方位化”的人力资源管理目标迈进。

    杜和平认为，绩效考核，领导首先要带头。只有领导带头勇挑重担，目标明确，奖罚分明，才能营造优胜劣汰，以绩效为导向的企业文化。

    企业领导的一言一行、一举一动，每时每刻都在起着文化导向的作用，影响着全体员工的思维方式和工作态度。因此，长城电脑高度重视领导班子的自身建设，在全年的  “团队建设”系列活动和全员参与的“绩效考核”中，公司领导都以身作则、率先示范，奠定了“绩效导向、强调执行”的企业文化主基调。核心业务、关键部门均由公司分管副总裁亲自负责：家用与商用台式电脑事业部、笔记本电脑事业部、数码产品部门由分管品牌业务的副总裁负责；显示器事业部、打印机事业部由分管OEM业务的副总裁负责；服务器应用与解决方案事业部则由副总裁兼任事业部总经理；而电源事业部的总经理则由公司董事兼任。各事业部领导年初与公司签订目标责任书，公司领导和各事业部的员工就有了同一个愿景。从而形成“千斤重担大家挑，人人身上有指标，”“规则一致，机会均等”“能者上、平庸者下”“积极向上”的企业文化，使员工在思想意识、士气和精神面貌等方面发生了明显改变，较好地完成了工作任务和团队目标。

    杜和平强调，绩效考核的目的是“鼓励先进、推动后进、淘汰末位”，奖惩要分明。长城电脑开始推行“绩效考核”工作之后，在全公司范围内开展了“季为周期、年度兑现”的考核持久战。结合企业实际，公司于年初制定详细的考核方案，“实用导向、分段实施、由下而上”地进行全年度的绩效考核工作。对领导干部，主要看业绩，看国有资产的保值增值和企业的发展。对中层干部则建立了“以工作目标为基础，以工作表现为辅助”的系统考核评分体系。绩效考核结果成为员工“薪酬调整、岗位变动，合同续签”的主要依据，在全公司范围内逐步形成了以绩效为导向的企业文化氛围。经过一年多的实践，大部分主管和员工已经理解并掌握了绩效考核的精髓所在，认识到员工对企业既是“资产”同时也可能是“负债”的道理。对于是“资产”的员工，公司给予更多的激励，不断挖掘其潜力，“压担子”使“资产”实现最大自我价值；对于是“负债”的员工，则加强培训、内部轮岗或淘汰出局。使绩效考核起到了名副其实的“鼓励先进、推动后进、淘汰末位”的作用。2004年公司对五名中层干部进行了岗位异动，将绩效优秀的干部调整到更具有挑战性的岗位上，充分发掘其潜能。对于绩效较差的干部给予岗位调整、行政降级、降薪直至解除合同的处理。共评选出先进个人50名，先进小组3个，末位淘汰28人（文职员工）。“铁打的营盘流水的兵”，绩效考核使管理走向科学，较好地调动了各方面的积极性，显著地提高了今年的经营业绩。