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http://www.sina.com.cn  2004年11月22日  17:06  新浪科技

      企业家精神的内核升级是长城新老交替的关键

      11月初，长城PC与神州数码的合作出现变故：长城正式宣布取消神州数码的全国独家总代理体系。有分析认为，此举是长城PC欲重振河山的开始。虽然渠道合作的变化在IT业界并非十分重大的新闻，但长城此次的变化显得有为特殊。其特殊之处在于：1年前长城PC与神州数码的合作是长城集团前任董事长王之布下的一颗棋子，今年5月国资委突然更换长城集团董事长，原中国电子信息产业集团副总经理陈肇雄低调履新半年之后，却收回了这颗棋子。

      与神州数码渠道合作的棋子，在两任董事长手中一放一收之间的区别，使业界对于新人执掌的长城充满好奇和观望的同时，更对长城今后的走向增添了不少疑问：一个来自长城之外的少壮派到底会用怎样的思路去管理由王之执掌了18年之久的长城。

      疑问的根源在于：陈氏管理风格与长城文化的融合与碰撞将会需要一个怎样的过程，对大家来说很难预想。谁都知道，所谓长城文化，就是在长城浸染了18年之久的王之风格所熏陶的企业文化。陈氏风格与长城文化的融合与碰撞，实质上就是陈肇雄的管理风格与王之的管理风格的融合与碰撞。

      由于企业家的管理风格是企业家精神在企业管理中的外化。因此，从企业家精神层面来研究王之与陈肇雄的管理风格的差异，无疑是解读陈氏长城的钥匙。

      自从著名经济学家熊彼特提出“企业家精神”概念以来，这个词就意味着对企业家行为和风格的高端研究。究竟何为企业家精神?熊彼特把“企业家”看作是市场经济的灵魂，从市场经济行为主体角度而言的企业家精神，是主体在完善的市场经济环境系统下自发形成的在产品、市场、生产方式、组织形式等方面有目的的创新活动与道德行为原则的总称。其后更有学者提出，企业家精神不仅仅包括这些，还应该是在企业家的带动下，塑造企业整体形象和文化的过程。

      18年前，王之创立长城的时候是44岁。18年后，陈肇雄接手长城的时候43岁。虽然初入长城的时候二人年龄相仿，但由于所处社会与市场环境及各自经历的不同，注定了其各自具备的企业家精神的内核上的差异。

      不妨看看陈肇雄的履历：陈肇雄1961年出生于福建莆田农村。他在研究生阶段开始机器翻译的课题研究，1988年，陈肇雄的研究被列入国家863高科技研究计划。1992年起，陈肇雄担任中科院计算所机器翻译中心主任、研究员，成为中国科学院最年轻的研究员之一。1993年陈肇雄获得中国科学院第三届青年科学家奖一等奖，并在1994年被评为全国十大杰出青年科学家。

      为了将自己的科研成果转化为商品，1997年6月陈肇雄带领与他一起多年奋斗的中科院200多名员工，创建华建电子有限公司，注册资金100万，其中30%是以知识产权入股。陈肇雄出任公司总裁。他领导的公司在短短的三年里，在电子辞典、掌上电脑、网上通、网络信息处理系统上获得长足的发展，不仅使我国的机器翻译技术日趋成熟，而且公司资产达到6个亿。2001年起陈肇雄担任中国电子信息产业集团公司副总裁，直至2004年接手长城集团。

      王之的履历则几乎家喻户晓：王之，原电子工业部计算机工业管理局副局长。1984年，他组织的科研攻关小分队(长城的前身)，在北京散热器厂的地下室里埋头苦干，终于迎来国产第一台电子计算机——长城0520-CH的诞生。1986年王之他从副局长的位子上“下海”，担任了中国计算机发展公司(1988年更名为中国长城计算机集团公司)总经理。此后，从总经理到董事长，王之18载将长城一手养大，成功地把长城变为拥有四家上市公司的集团企业。

      长城也由此被称为“王之的长城”。曾经有一篇题为《一个人的长城》的文章，对于王之对长城的影响作了极其简练而又十分传神的描画。在外人眼里，王之一向牢牢把握着长城集团的“控制权”，并被视为长城的精神领袖。

      在两代企业家身上，拼搏创新精神是共同具备的优秀品质，这也是国有企业管理者所必须具备的品质。但两者的区别也是不言而喻的。

      事实上，这么些年判断国有企业改革的成功与否，一个很重要的标准就是是否真正走上市场经济的轨道，是否符合市场的要求。

      长城集团的创立是在改革开放之初，当时的长城确实是走在了改革开放的前列，对于王之在企业管理和改革中的大胆，业界无不啧啧称道。但其企业内部弥散的国有企业所特有的计划经济色彩久久无法消除，甚至在很长一段时间，长城内部的文件依然保留着红头文件的形式。客观地说，“略带计划经济色彩的拼搏创新精神和民族产业情结”是王之的企业家精神内核的精练概括。

      相较而言，陈肇雄从专家身份走上商途创建华建，则是1997年的事情，彼时市场经济的因子已经普遍到社会生活的各个角落。按照市场经济规律办事这是新的时代给陈肇雄的管理风格所带来的深刻烙印。而且，陈肇雄在几年间先后经历了从领域专家到高科技企业创业者，再到大型国企管理者的身份转变。每一个阶段，都是其企业家精神历练的过程。如果从这些经历来总结陈肇雄所具备的企业家精神的内核，“发源于市场经济时代的拼搏创新精神”应该恰如其分。

      从计划到市场的内核升级，是两代企业家精神的升级，或许也正是长城从创业到二次创业的企业精神的升级。

      陈氏思路与长城惯性的磨合是个艰难的过程

      王之一手养大的长城集团，毕竟承载了太多的理想、使命和寄托。——作为地地道道的国有企业，长城成立之日起，就肩负着振兴PC民族产业的重任。正因为肩负重任，从1986年的长城0520CH开始，长城在科技创新方面走的是自主开发的路子，主板、电源、扩展卡、显示器，除了CPU，什么都想自己设计，形成了专注科研开发，轻视销售渠道的“长城模式”。

      有分析认为，在这种战略背后是长城决策层对产品和技术的执著。当时的董事长王之有一段著名的话：“长城集团不‘倒卖’产品，长城要致力于建立计算机工业制造技术体系，要踏实地做计算机制造。谁要是不赞同这样的观点，谁就可以离开长城。”  

      于是，一个以制造为核心的长城形象日渐清晰。在中国PC发展前十年，长城一直稳座国内PC头把交椅，技术挂帅、制造龙头，这一串的光环围绕着长城，使它成为中国PC名副其实的象征。但专注于科研、技术、制造……的长城，却忽视了市场的力量?

      本质上，这种忽视正是计划经济时代遗留下来的固有基因。

      科学家出生的陈肇雄应该更懂得问题背后的本质。企业与市场脱节的问题与科研院所所遭遇的问题是一样的。在计划经济时代，陈肇雄所在的中科院每年有大量的科研项目在修成正果之后，被束之高阁。在那个年代，学者们、科学家们一味专注于科研和技术，但却轻视市场。大量的科研成果无法转化成真正的生产力，无法为社会生活所用。而陈肇雄的成功就在于将自己的科研成果通过华建集团，做成了一个机器翻译的大市场和大产业。有分析认为，国资委之所以选中年轻的陈肇雄执掌长城集团，还与其在中国电子集团的经历大有关系。

      陈肇雄成为长城董事长之后，曾对媒体表述过这样的观点：“长城集团和中国电子集团同属一个系统，历史沿革差不多。两个集团内部都有许多成功的经验和失败的教训。集团中成功的企业往往都是抓住了新的技术发展和国际上产业转移的机遇，及时地实现了内部的业务重组和管理变革。而失败的企业往往都是因为守着老产品、老体制不放，没有适时改革内部管理机制、也未能适时推出适应市场变化的新技术和产品。”

      我们不能不承认，尽管长城集团在创立伊始的相当长一段时间内，走在了改革开放的前列，但自上世纪90年代末期以来，长城决策者企业家精神的原动力与市场经济的脚步不能完全匹配所导致的问题接踵而至。尤其是作为其品牌重要支柱的长城电脑，产品的品牌形象和市场影响力逐年下降，甚至坠入了连连亏损的深渊。

      在长城处于最低潮的时候，媒体和业界曾经用“积重难返”这样言辞激烈的词汇来描述长城。但问题的根源到底在哪里？有分析认为，长城是“典型”的国有企业，长城的问题是国有企业固有的体制问题。

      诚然，体制问题确实是很多国有企业无法跟上市场潮流的重要原因。但一个值得注意的现象是，问题并不是绝对的，在中国的国有企业的改革、改制过程中，仍有大量的国有企业及时规避了所谓的体制问题带来的弊端。即使在IT业界，这样的例子也有不少。因此，一个可能的结论是，在长城这样的大型国企内部，体制问题仍可能是表象，其深层问题则是企业文化所带来的观念问题。

      带着强烈的民族使命感，又带点贵族色彩和计划经济官本位思想，这是多年积淀下来的长城企业文化。在长城的改革过程中，对于企业文化的触及往往不是根本性的。因此，如何削弱或者根除企业文化当中的负面因素，正是横亘在陈肇雄面前的一道难题。

      陈肇雄知道，对一个大型国有企业来说，发展战略、机制与体制的改革，虽然也有诸多困难，但毕竟能够找到抓手。可是，要规避企业在既有文化引导下的不良惯性则是很不容易的。

      事实或许正是如此：陈氏思路与长城惯性的磨合确实需要一段不短的时间，而且很可能会是一个艰难的过程。

      使命：由“制造长城”迈向“市场长城”的“潜龙出水”

      履新不久的陈肇雄提出，“我们工作的目标不是否定意义上的‘颠覆’，而是继承基础上的‘发展’。企业管理中不断地‘立新’是必须的，但不一定要‘破旧’。”

      从此次与神州数码渠道合作的变革来看，长城目前并没有对此前的策略进行完全否定的“颠覆”。长城方面表示，“与神州数码方面，长城电脑不是放弃合作也不是终止合作，而是渠道政策的调整优化”。

      这一事件同时给大家提供了有关长城的两个非常重要的信息：一是明显可以看出新的长城对于自身发展有充分的信心；二是透过渠道合作变革的一些细节，让人们看到了长城未来发展的战略方向，即充分向市场化靠拢，实现从“制造长城”向“市场长城”转变。

      不可否认，就制造实力来说，王之交给陈肇雄的长城依然有其雄厚的功底。长城除了CPU和主机板外，已拥有了国内企业中唯一一套完整的电脑零部件生产制造体系，长城制造的台式电脑、笔记本、服务器、显示器、盘片、板卡、磁头、电源等产品遍布中国、亚太、欧洲、北美等全球主要市场，其中作为重要出口产品的长城磁头产品已占据世界市场15%的份额，而磁头、盘基片、硬盘产品技术已达到国际领先水平，出口总量位居全球第二。

      谈到长城的现状，陈肇雄认为，长城非常有潜力。一是集团的四个上市公司资产运营状况良好，管理很规范；二是拥有一支优秀的管理和技术团队；三是产品60%以上都销往海外；四是上市公司面对的更多的是发展问题，而不是生存问题；五是非上市公司的问题也在解决之中。

      陈肇雄履新之后，曾向媒体透露过这样的近期工作重点：突出主业、打造自主品牌、培植新的利润增长点。促进赢利的企业进一步做大做强；亏损的企业，尽快实现扭亏。

      以长城电脑为例。长城电脑曾经是长城集团引以为傲的产品，是彰显长城集团贵族身份的“脸面”。但不管历史多么辉煌，在中国的PC市场上，长城自从1996年被联想超过之后，就再也没有了喘息的机会。然而，2004年10月27日，长城公司发布“2004年第三季度报告”给业界一个大大的惊喜。三季度财报显示，被业界认为积重难返的长城公司，又一次呈现了爬坡的迹象。连续6年亏损的长城电脑首次摆脱了亏损的阴影。

      有分析认为，长城现在虽然在谷底，但是一只蓄势待飞的“潜龙”。陈肇雄受命于此时，最大的使命就是将这只“潜龙”拉出谷底，顺利腾飞。拉动的方向则是：以市场为导向，将长城打造成一个真正的“市场长城”。

      变化已经开始显现。陈肇雄执掌长城以来，近来长城面向市场的多种改革措施正在加紧实施。长城公司总裁孙治成透露，目前长城公司在内部改革中已经取得了长足进步，逐步建立了以客户为中心的全面市场化企业机制，重新规划了以PC、笔记本电脑、服务器存储、显示器为核心的自有品牌产业布局，组建了高效的管理团队和企业运营系统。

      由于长城自有品牌产品都在长城公司，因此长城集团的“潜龙”腾飞很大程度上取决于长城公司的市场化变革的速度和质量。而在长城公司，一个统一的市场平台已经逐步建立起来。过去各自分割的长城电脑、长城笔记本、长城服务器等的市场部门和人员，如今已经整合到一个统一的平台，使各个事业部的资源优势得到了最大限度的利用和互补。

      现在虽然做好二次创业的心理准备，依然是摆在长城人面前的最大难题，但长城的所有人都已经行动起来了，机制也正在变化了。这一变化终于让大家看到了“潜龙出水”希望。毕竟长城腾飞不仅是陈肇雄的心愿，是长城人的心愿，也是大家的心愿。